前言:
道場一詞是源自於日文的Dojo，比較貼近大眾認知的就像是習武之人所用到練習場地，例如:日本的柔道、劍道等練習的場域，都可以稱之道場，如果有看動畫，如:神劍闖江湖、亂馬1/2應該對這個詞都不陌生。
因此，如果換到有推行精實的企業當中，其實道場就也是一個示範與練習的地方，讓新進員工能夠大致掌握公司運作狀況，並可以了解公司的規範背後的用意，在過去參訪國瑞汽車的介紹當中也曾提及這樣的用意。
而對於製造管理實驗室來說，隔壁也有複製一套當年國瑞的供應商-電綜的生產系統的流程，作為道場，藉此演繹一個有後拉式機制的生產系統式如何運作的，藉此了解豐田生產方式如何在工廠內的工作站之間運行以及供應商的上、下游如何互相配合。
因此，以下就依序由接收到國瑞的生產指示作為開始，一直到電綜將貨品送至國瑞的P-Lane、S-Lane作為結束。
正文:
Q：遵循道場標示的10個執行步驟，說明案例是否為拉式生產系統，具體說明拉式生產的機制。[具體說明拉式生產的機制]
A：
電綜的管理模式為拉式系統，以下用10個步驟來解釋
Step 1:電綜生管部門
由生管部門將顧客的需求轉換成電子看板，也產生出買物帳(Bill of Material, BOM)，將買物帳傳到製品的店面，看板送到平準化負荷箱(Huijunka Post，講義縮寫為POST)。而平常在集荷場中的標籤會貼附POST的交貨指示書，每天會連同電子看板一起發送到供應商，由物流人員整理後，電子看板依序投入理貨POST，交貨指示書依序投入標籤貼附POST。
Step 2:平準化負荷箱
分類整理完後的電子看板會依照產品種類，出車班次和時間依序放入平準化負荷箱來進行平準化排程，來驅動工程來進行製造。物流人員定時取走看板，傳送生產、領料所需的資訊流與物流。生產而為了要確保供應商是否將產品送到顧客手中，在平準化箱旁邊擺有可以蒐集交貨情報的的袋子，最後會將袋子送回供應商(只適用於尚未電子化的公司，在電子化前仍須將看板回收)。
Step 3:製品店面
理貨人員在領取製品之前，會先去平準化箱將看板取出，到製品店面以一張看板換一箱貨的方式來領貨，電子看板就會和生產看板交換，電子看板會依附在箱子上，由運貨車送到集貨區。
而生產看板從箱子抽出後，會先放置在看板集結箱，以電綜來說，是以12張看把為一個批量，當集結完畢後，才會被取出放在貨架旁邊的滑槽裡面進行排隊。
生管部門在第一步驟的時候有印出買物帳，被置於貨架上，貨架上有數字排序，此排序為生產排序，會依照平準化箱的車次時間做配對，線邊人員會到此拿取拉動前製程進行生產
Step 4:集荷場
在出貨之前，要進行出貨檢查的流程，送到集荷場的貨物，在上車之前會先做確認的動作，生產管理部門會印出交貨指示書放在標籤貼附POST標籤，且配合電腦所顯示的出貨資訊，讓每一台車做出貨確認。
Step 5:部品倉庫
由線邊人員去拿取蒐集完成12張看板的盒子和買物帳到部品倉庫領取生產所需要的零件，部品倉庫的零件箱上會附有供應商的生產看板，當箱子被領走十會將生產看板抽出，放在集結箱裡面，集結成一個批量後才進行補貨。集結的批量是由電綜和供應商共同決定，可以依照不同情況決策不同的批量。
Step 6：前工程
根據部品倉庫被領取走的成品庫存轉換成的生產看板驅動前工程生產後，物料人員會拿取著集結的看板與買物帳或稱物料清單，到前工程領取製造所需的物料、零件，而此處與課本所描述的看板轉換一致，也就是領取看板領走材料一樣驅動前工程的生產，而不同之處，道場中需要集結到一個批量後，才會啟動生產。因此此處與製品店面的模式相似，一樣有物料、資訊核對的過程，才領取走材料。而在零件的料架側，會有滑槽，方便看板集結，圖示類似圖一。
Step 7：生產線
完成前工程領取，將集結生產看板與買物帳回到生產線，放至生產線滑槽排隊，此動作代表物料備齊，可以開始生產或組裝。而滑槽上面亦有其目視化管理的標示，以本例來說，有兩個看板箱代表正常，會累積到綠色區間(代表正常)，如果有三批等待生產會累積到紅色區間流速慢，代表部品倉庫可能缺貨，若是在黃色區間，僅有一箱，代表生產線上可能會因為缺料而斷線，可見圖一。 |
圖一
滑槽示意圖
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在此充分說明看板的訊息與數量管制，是為了讓前後都同步，但是也要維持一定的緩衝。藉由採取上面說明的目視功能確保生產線運作正常。而且滑槽設計出的容量與大小，也會讓放置的數量有其上限。
從部品倉庫到前工程、生產線上，會發現生產看板與買物帳是一同流動，所以需要生產的物料與資訊都一起移動，資訊流與物流皆一致才開始生產。
至此，工廠內部資訊流與物流皆已了解透徹，後三個步驟則為貨品送出至顧客端(國瑞端)。
Step 8：碼頭
收貨碼頭，是國瑞的零件集結區，在此等待供應商將零件送到顧客端(國瑞)。在看板上會標明供應商送貨要送至哪一個車道，而車道數量則要視需求而訂，如下計算方式所示：
注意此處碼頭是在工廠外，要進入到下一步驟的P-Lane才算是進入工廠內。
Step 9：P-lane
此處的P是代表Progress。本例有24條線，即為一天上班時間區分成24段，而每一線上都會有一時段內所需的所有組裝的材料，如：每日需求480量車，24條線代表1條線有20台車的材料。而每一條線會用到的起訖時間皆已知，供應商、外包商也會知道。而隨著供應商、外包商的距離不同，所需要送到的載送次數就不同，若距離遠，送貨頻率會較低，本例為一天僅送貨兩次，代表一次送來的零件就會佔用12條線；若距離較近，送貨頻率可提高，則一天送貨八次，等同於一次送入60台的材料，則會暫用3條線。這樣的設計就能確保該批製造的材料、零件都能備齊，也能知道送來的零件狀況，同時也不會讓尚未要使用的零件流入生產線，造成過多的零件在生產線內。
而且在設計上，雖分為24條線，但因為送貨間隔最久佔用最多12條，因此實際空間可能為12條線，中間會重新更換一次號碼表示。 |
圖二
P-lane示意圖
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Step 10：
S為Separate也就是分開進行排序，由於零件龐大，無法透過一次搬運就送完全部物料，因此在S-Lane就進行分類，在安排到不同的生產線上。
經過描述後，可知道此系統屬於拉式系統，從製品店面取走成品庫存後，由後工程發出訊號驅動前工程生產，由於無法達成完全的連續流動，因此設立店面，保有一定在製品、成品做為緩衝。
Q：詳細評論此系統的優點及難處
A：
1.P-Lane的設計優點是當後端顧客需求穩定，可保持送貨頻率高，供應商可以在出貨端保有較少的成品庫存，顧客也在固定的時間內拿到所需的產品種類與數量；缺點，若是顧客需求變化大、不穩定，如：預測訂單與實際需求間差異大、經常臨時插單，供應商無法快速反應市場變化，就必須採取提前生產的方式來吸收變異，導致成品庫存堆積。
2.生產線上滑槽的設計，納入了Karakuri的概念，透過重力的方式讓看板盒拿取方便，且在滑槽上適當用顏色標示，進行目視化管理。
3.透過生產線上看板拉動，可以避免製造過剩。以本道場而言，目前生產能力無法執行單件流生產，因此改由看板集結箱來驅動生產；針對不同種類的零件，也可以採取不同的拉動方式，如：螺絲、螺帽等；難處在於若無法進行快速換模(Single-Minute Exchange of Die，SMED)，則無法頻繁的變換生產產品的種類，則需要使用超級市場或緩衝區來進行拉動。
4.製品店面的部分，就如同成品的超級市場，擺放適當數量的成品庫存，供應給出貨區；當顧客需求有變化，亦有緩衝之功能。然而若是有部分產品客製化或是低頻度需求的產品，則設立製品店面會堆放成品庫存在工廠內，因此最終仍需持續改善達成單件流，才能避面庫存堆積。
5.客戶的需求，以電子看板(e-Kanban)的方式傳送到零件供應商，而電子看板的優點有：
l 消除看板遺失的錯誤、
l 減少手動處裡看板與接收訂單、
l 與供應商建立更清楚的溝通、
l 即時化需求信號、
l 能夠快速檢視分析供應商的績效表現、
l 可以有效地分析與調整看板數量
(Drickhamer, 2015)。在電綜執行上，也不需要回收及重複使用看板，而且可根據顧客需求調整看板內容，有較大的彈性。
Q：詳細說明此系統與人力發展的關係
A：不論是豐田或是本次所觀看的道場，除了在現場佈置、生產機制上致力於挪除3M(Muda, Muri, Mura)(關於這三個M的定義可以參考此篇文章: 豐田生產方式導論)，更深一層的意義是讓製造現場的「問題」是很快地被發現與看見，是一個當問題發生時，會將問題顯現出來的系統。舉例而言，當物料人員根據平準化負荷化箱上的時間點，到前工程領取完成品時，發現產出不足，會立刻開始排除問題。這樣的機制設計，讓生產現場的作業員發現問題，會立刻提出，交由線外班長協助處理問題，而線外班長則透過一次又一次的問題解決，達到訓練，這也就是本題所述的人力發展。更在一次映證了第一次上課A-Team影片中巨大的董事長劉金標所說的，精實真正改善的效益是使每一位員工都能變聰明。
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