TPS
(Toyota Production System, TPS) 課程內容節錄
前言：
上次有寫過一篇豐田生產方式導論(Introduction of Toyota Production System)，這一篇是第一次嘗試針對課程的內容進行許多文獻的深入探討（例如：七大浪費、3M等），但就課程角度來說，可能修課同學比較需要的是預習重點的解答，所以這篇文章就應運而生。
其實本來在五月底就整理好了，但是礙於學期末事情比較多就延宕至今。不過因為TPS有些內容無法用Q&A型式完整的瞭解，因此內容若有不足之處，請多見諒。
內文：
Q：請以圓形圖說明大野耐一的浪費定義?
E： 課程講義Page.2,文獻出處為Ohno, T., 1998, Toyota
Production System：Beyond Large-Scale Production。詳細解釋可以參考一文豐田生產方式導論的解釋。
A：繪製下圖，輔助說明：”不會產生附加價值，只會增加成本的所有生產要素”。
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| 動作浪費示意圖 |
Q：何謂浪費之 3M? 請以卡車負載圖說明。
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| 3M(MURI,MURA,MUDA) |
A：MURI(無理,むり) 、MURA(無ら,むら)、MUDA(無駄,むだ)。
MURI指的是不合理(生產現場中存在的不合理)；
MURA指的是不均一、不一致，近似於製造管理課程中討論的變異；
MUDA指的是浪費。
若以課程當中的貨車運貨做為解釋，
- 當貨車的附載為3箱，但若選擇讓貨車載兩倍的重量，超過合理的負荷，就是MURI；
- 若是有時候載兩箱，有時候載運三箱，則是運量是不均一、不一致的，因此有MURA；
- 最後一種情況是每一次都只載運2箱，代表運量沒有充分被利用，形成浪費，則就形成了MUDA。
請說明大野定義之七大浪費。
Q：何謂「製造過多的浪費」?
A：比顧客或後工程要求的量、交期、速度還要多、早、快的製造出來。
Q：何謂「等待的浪費」?
A：作業者什麼也沒做、等待的狀態。例如：等待機械作業完成、零件延遲。
Q：何謂「庫存的浪費」?
A：擁有多餘的材料、零件、半成品。運用了後工程領取方式之後，還有比設定的庫存量還要更多的庫存。
Q：何謂「搬運的浪費」?
A：搬運的本身就是浪費。
Q：何謂「加工本身的浪費」?
A：不必要的加工、不正確的加工。
Q：何謂「動作的浪費」?
A：作業者的動作中，沒有產生附加價值的動作。不只是作業者而已，在機械的動作之中，也可以發現動作的浪費。
Q：何謂「製造不良的浪費」?
A：檢查、修正、廢棄的不良。
Q：著眼於「物」的本身，可以看到哪種浪費? 著眼於「動作」，又可以看到哪種浪費?
A：物的本身可以發現”停滯的浪費”;動作可以看到”動作、搬運的浪費”。
Q：簡言之，豐田生產方式(TPS) 的目的是甚麼?
A：經由徹底改善排除浪費，以實現更好的品質、更低的成本、更短的前置時間，經由徹底排除浪費，由豐田汽車所創造、研發出來的生產方式。
Q：豐田生產方式的兩大支柱是有人字旁的自働化與 Just in time，可用「家」的形式來表現，請畫出 TPS house。
A：
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| TPS house |
Q：簡單說明「精實生產」的源起。
E:本敘述參考自課程投影片Page.12
A：1985年美國MIT(Massachusetts Institute of Technology)國際汽車共同研究計畫(International Motor Vehicle Program, IMVP)以TPS為主要研究方向，歸納出精實生產方式為TPS的精隨。1990年MIT發表一份名為改變世界的機器(The machine that changed the world)的報告讓TPS使聞名於世界。
Q：簡單說明「自働化」的典故。
A：最早是豐田佐吉先生設計的自動織布機具有萬一紗斷了就能自動停止機器。品質大幅改善，也將作業者由監視設備工作中解放出來，可以同時管理多台設備。之後設計除了具有異常時自動停止，並能通知此一長的想法稱之為有人自旁的自働化。
Q請以下圖說明「表面效率與真效率」的意義，何者是真效率，為什麼?
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| 表面效率 |
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| 真效率 |
E：參考課程講義Page.19。原始出處應為大野耐一 超脫規模改善一書，可參考此書的詳盡解釋。從此可以看出，精實管理只生產符合顧客需求的價值，而非追求產能、產量這些與實際銷售背離的數字。（但一般生產現場的指標不會指導他們如此思考）
A：左圖為表面效率(Apparent efficiency)，也就是和銷路乖離，以既有的人力與設備增加生產量。這只是計算上的效率向上而已。
右圖為真效率(True efficiency)，對能銷售的數量，僅以最少的人力與設備生產，以提升效率的方法
Q：請以下圖說明「個別效率與全體效率」的意義。
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| 生產過多和顧客需求 |
E：參考課程講義Page.20與28。原始出處應為大野耐一 超脫規模改善一書，可參考此書的詳盡解釋。
A：由圖得知，每艘獨木舟由最後一位來指揮船員，讓他們配合節奏來划槳，但是中間那艘的的船員，卻沒有依照節奏來划槳而划的特別快，因此使獨木舟偏離目標，這屬於個別效率的提升。如果需要加快行駛速度，則需由指揮者來指揮並加快整體的節奏，讓每位船員都增快划槳速度，才能使全體效率提升，並能朝正確的目標前進。
Q：何謂「大小適中的設備（Right-sized tool）」，有哪 7 個特性?
A：
- 重點在於產生附加價值的部份、
- 必要的能力(零不良、根據節拍時間生產)、
- 容易保養、
- 可提高可動率(應該要動作時可以正確的動作)、
- 可以快速換模、
- 容易移設、
- 更小更便宜
Q：何謂「作業技能管理板」，請舉例說明。
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| 作業技能管理板 |
A：作業技能管理版:管理者需要日常地實施對作業者的教育訓練計畫。技能管理版是訓練計畫的根本。
可根據作業技能管理板看出多少人已具備成熟的技能或訓練中，以這個管理板作為目標來訓練作業者技能，可看出多能工的訓練狀況
Q：以
TPS 的理念，當改善的成果足以從生產線抽出作業者時，是否會造成失業? 當有人可以被抽離生產線時，最優秀者將被抽離，為什麼呢?
A：否，不會造成失業。此作法可從中挑出最優秀的人，因為他原生產線沒有挑戰性，可以讓他接受新的挑戰，來獲得提升。
Q：請以下圖說明「生產過多和顧客需求」之間的衝突。
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| 生產過多和顧客需求 |
E：參考課程頭影片Page.29
A：顧客要的是A產品30單位、B產品10單位，現場不斷的努力生產，但是生產出來的產品不是顧客所需，造成大量庫存堆積在倉庫，無法出貨。
Nice article, thanks for sharing.
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