前言：
在學習過前面兩個單元-學習觀察與建構連續流過後，從價值流圖上可以看到顯注的改善，這是屬於紙上改善的結果；根據精實物流(Making Materials Flow)一書的敘述，當我們已經導入連續流動的單元工程後，會發現許多企業的單元工程產出仍然處於不平衡的狀態(可回想生產進度看板的數字)，而根據稍後提出的證據(原因柏拉圖)可以發現是原物料(零件)的供應路線經常飄忽不定，物料供應也常常失效，因此如何建立穩定的物流來支援單元工程的穩定運作是該書也是本文的重要探討重點。
而其步驟可以歸納為以下四點：
- 發展工廠內零件的精確資料庫、
- 設立外購零件超市、
- 建立物料運送路線、
- 製造現場單元工程之間的訊息連結
在進入精實物流章節之前，也會有幾個比較綜觀的精實觀點，了解目前推行精實可能用到的原則、手法與工具。
內文：
以下會節錄課程內容，並試著提出筆者所認為的Q&A
第0部分
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| 精實系統綜觀圖
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Q：精實生產導入5步驟
E：此五步驟出自於Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation一書
A：
- 定義價值(Define value)
- 繪製價值流圖(Value Stream)
- 暢流(Flow)
- 後拉(Pull)
- 完善(Perfection)
Q：精實供應鏈中所指的4P為何?
E：此4P出自於Jeff Liker所著的The Toyota Way: 14 Management Principles from the World 's Greatest
Manufacturer；中文翻譯本名稱為豐田模式─精實標竿企業 14 大管理原則。
理念的用意在於有共同目標進行工作、進步，朝著組織共同的目標努力，為顧客、社會、經濟創造價值；有責任感，承擔起你所作的任何執行、維護與改善的技能，讓你能創造更多附加價值；有好的流程就會產出好的結果；藉由不斷發展員工與事業夥伴
讓組織更有價值；持續解決根本性的問題來驅動組織的學習。
A：
- Philosophy理念、
- Process流程、
- People/Partners員工與事業夥伴、
- Problem-solving解決問題。
第1部分-開始行動
從現況價值流圖到第一階段價值流圖及其成效：
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| 現況價值流圖 |
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| 第一階段價值流圖 |
第一個單元工程作業空間比原先機能別佈置節省了75%、
在正常的作業情況下，生產前置作業時間從原先的22.8天降低到14.7天，降低了35%(22.8-14.7/22.8=8.1/22.8=35%)
產量提升2倍
衍生問題：
發生20%產量短缺，付出昂貴的加班費用彌補產量短缺、頻繁發生短缺現象。
問題發現到問題解決：
- 生產管理板登記原因
- 繪製柏拉圖分析原因(零件短缺與零件錯誤佔原因比例七成)
- 實際造訪現場(Gemba)，找尋問題根源(發現單元工程旁多餘庫存)
- 決定問題解決方法，導入精實物流
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| 生產管理板用於登記原因 |
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| 繪製柏拉圖分析原因 |
第一階段的現場存在現場庫存品的數量並未如預期減少，因單元工程旁邊堆放大量零件庫存。南已去確認每個零件真正庫存水準，無法有效追蹤物料，可能導致以特採作業讓工應商進行緊急交貨，付出額外成本。
決定導入具備低成本與高精度的精實物流作業系統，以精實物流方式支援工廠。
Q：精實物流方式具備的內涵?
A：
管理作業流程能精確指出零件如何從收貨區運送到指定需求地點
位在收貨區附近的外購零件超市，能夠儲存與管制必要的零件
精確將零件運送到所需地點的運送系統
精確將製造現場的零件需求訊號透過拉式作業系統傳送到外購零件儲存超市的訊息系統
從第一階段價值流圖到第二階段價值流圖及其成效：
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| 第一階段價值流圖 |
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| 第二階段價值流圖 |
加入外購零件超市，物料處理人員減少、存放庫存空間減少、作業員拿取零件時間減少、加班成本減少；前置時間減少5.7天(前置時間減少48.7%)。
第2部分-每個零件的計劃(PFEP)
Q：每個零件的計劃(Plan For Every Part, PFEP)的使用表格的好處?
A：針對不同類型的資料加以分類整理、叫一於變更或新增零件品項(具備彈性)。
Q：PFEP所需要具備的資料要素?(至少5項)
E：可參考課程講義精實物流第二部分的Page4、5
A：零件編號、內容敘述、每日使用量、使用地點、儲存地點、訂貨頻率、每日需求量、供應商相關資料(供應商、城市、州別、國家)、容器的規格(型式、重量、長度、寬度、高度)…
第3部份-發展外購零件超市
Q：發展外購零件超市的建構步驟?
A：設定外購零件超市的位置、決定超市的大小來涵蓋每一個零件品項的正確庫存品數目、建立超市的營運指導方針(管理方式)
Q：何謂物料處理的三手作業?
A：作業人員在收貨區將物品由卡車上卸下放在某個區域、另一個人員進行點收料的文書作業，必要時移動物料、第三個人把物料送至工廠內的存放地點
Q：如何消除物料處理的三手作業?
A：物料處理人員進可能的直接將物料從卡車卸下並送至外購零件超市，消除不必要的作業提升工作品質與精度。
Q：如何決定一零件的最大庫存水準?
A：最大計劃庫存水準=(每日使用量x以天數為單位的運輸批量)+作為緩衝庫存的外購零件數量
Q：若一零件於外購零件緩衝庫存為1380件，運輸批量為5天，每日使用量為690件，則最大庫存水準為?
A：690*5+1,380=4,830(件)
Q：在最大庫存水準的狀況下，需要裝載零件的最大容器需求如何計算?承上題，若容器內零件標準存放數目為30件，則容器最大需求量為?
A：最大計劃庫存水準/容器內的零件標準存放數目=容器最大需求數量，4,830/30=161(個)容器。
Q：儲存空間，假設容器為6英吋長的正立方體，則料架所需的面積大小為?若採用附有滾輪且規格為7英呎長、6英吋寬的料架，則需要幾列這樣的料架?
A：料架面積為=並排容器長度*容器寬度=(161*6)*6=5796(平方英吋)。
7英呎長為7*12英吋長，因此一列可放置7*12/6=14個容器，容器最大需求量161除以14得到11.5列，因此需要12列的料架才能滿足。
Q：在每日需求量固定為690個，外購零件緩衝庫存為1,380個的情況下，試說明每周一次與每天交貨的模式，所需的最大庫存水準的差異?而在供應商可配合的情況下會傾向選擇哪一個模式?
E：此部分與先前A-Team的案例有相同之處，也與學習觀察一書的阿克米案例有所呼應，原料供應部分原先為每周二、四個一次，在未來圖的部分會建立送牛奶(Milk run)方式採每日交貨。其中一個好處就是可以讓收貨區或是外購零件超市的庫存水準能夠降低。
A：假訂一周工作日為5天，則每周一次的交貨模式，代表運輸批量為5天，而每天交貨則為1天；根據最大庫存水準=(每日使用量x以天數為單位的運輸批量)+作為緩衝庫存的外購零件數量，可計算出下表的結果：
交貨模式
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每日需求量
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運輸批量(以天為單位)
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外購零件緩衝庫存
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最大庫存水準
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每周1次
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690
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5
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1,380
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4,830
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每天1次
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690
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1
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1,380
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2,070
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兩種交貨模式比較
若從每周1次的頻率提高至每天交貨，則最大庫存水準將會降低57%；以精實的角度會選擇後者。
Q：外購零件超市管理的步驟?
A：選擇正確的儲存工具以儲存零件
發展儲存位址系統、
建立進料與撿料作業的處理程序、
建立處理程序以因應當庫存品超出最大庫存水準的情況、
決定最小的庫存數目以及補充訂購點，建立處理程序以因應當庫存品達到最小庫存水準的狀況
Q：說明可流動料架的好處，與阿沛克斯部分零件以棧板作為儲存工具的原因
A：採用可流動料架，讓物料處理人員可以以最快速的方式將物料由收貨區直接送到貨架上，當前端被取走，後端庫存會因傾斜而下前端滑動，讓所需的搬運人力也相對減少；而部分零件採用棧板可能原因為：
零件數目非常多、零件重量太重、產量非常高、零件標準承裝容器非常巨大，此時將零件卸下放在可流動料架上會是一種浪費(增加一次的搬運)。
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