內文：
Q：案例單元工程的形成的說明。
A：
先找出案例公司中所有產品所需的製程，依製程相似為一個產品族，本案例的產品族會經歷7個製程，前兩個製程的CT差異較大且換模時間較長，以批量方式生產並設立超市，後五個製程的CT差異較小，故建構連續流動的單元工程。
Q：請依以下現況圖，畫出有單元工程的未來圖，並說明形成的結果及理由。
A：
(2019/02/16更新)
有單元工程的未來圖可參考下圖。而其形成的理由與結果說明如下。
形成的理由是案例的阿沛克斯因其功能別的工程佈置，導致各工作站間形成孤島作業，加工時間的不平均，使得存貨增加，以至於構成批量生產與排隊等待的生產系統(Batch-and-Queue)。
原先的現況圖可以看到，生產前置時間為22.8天但實際加工時間為178秒，實際加工時間為整個前置時間不到0.01%(178秒/(22.8*86400)=0.009%)，再根據前述”案例單元工程形成的說明”，得以建構出未來理想的圖中的單元工程。 |
| 以阿沛克斯卡車油管未來理想圖(資料來源:建構連續流) |
Q：單元工程內的流動有哪三種類型?
A：情報、物品、作業員
Q：說明目前的單元工程設計與作業為何尚未達成連續流的目標，請舉例說明，最多5項
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阿沛克斯油管單元工程
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E：可參考講義Page.9，Apex單元工程的現狀上面的說明，如附圖。
A：
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阿沛克斯油管單元工程(加入爆破點)
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存貨參差不齊(站間的存貨)
作業員每25件(16分鐘)需花3分鐘上下料
沒有基準節拍功能(站與站之間有庫存)
空間浪費大(製程與製程之間的距離大)
有3小時超出計畫(根據生產進度看板上的數字發現，實際產出低於計畫)
Q：情報是否在流動: 每個人是否都知道每小時的產出目標？問題或異常需要多久會被發現？問題或異常發生時，會發生什麼事情？
E：可參考講義Page.9，Apex單元工程的現狀上面的說明，如附圖。
A：根據生產進度看板上的資訊，毎個人都可知道每小時產出目標。問題、異常如：實際生產量與計畫生產量的差異，在每個小時皆會被檢查有無按照計畫進行。問題或異常發生時，則會進行檢討。
Q：物料是否在流動: 製品是否從一個增加價值的工程直接流到下一個增加價值的工程？
A：本例物料並無流動。根據觀察可發現單元工程內，站與站之間仍存在庫存，代表製品流動不順暢，中間發生停滯。
Q：作業者是否也在流動: 作業者的作業是否有重複性，且在每一個週期的作業都是一致的。作業者是否可以有效率的從一個增加價值的作業移動到下一個增加價值的作業（要素作業）？
A：每一個週期的作業不一致，不存在基準節拍工程功能。
否，並無區分清楚每個作業者的要素作業，因此無法有效率的從一增加價值的作業移動至下一個。
Q：有關「單元工程正確最終製品的原則」，如果有2種產品和2個生產單元工程。那麼，採用1種產品在1個生產單元工程的專用策略，或者每個單元工程都可以生產2種產品的泛用策略間，如何決定呢?
E：可參考講義Page.13的解釋，如附圖
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單元工程正確最終製品的原則
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A：專用策略，要使用在單一產品需求量很大的時候，可透過此方法減少換模的發生；泛用策略為叫有彈性的策略，當確保換模(change over)的時間短，若需求在產品間變動時，則可採取此策略。
Q：有關單元工程正確最終製品的原則，為何需考慮製品間整體作業量的差異?
A：避免單元工程內不同製品間的作業時間差異過大，無法建構連續流動，容易造成停滯的浪費。
Q：有關單元工程正確最終製品的原則，為何需考慮相似的製程與機械?
E：此部分在一開始以透過產品族(製品族)矩陣選擇加工製程與時間相似的製品了。
A：在單元工程中，不同的製品如果在製程方面有很大的不同，製造不同製品就必須”換檔”(可能為改機或是加工時間不同)，降低生產效率且增加品質問題的機會。
Q：有關單元工程正確最終製品的原則，為何需考慮與顧客的距離?
E：此部分就如同部分跨國企業，將組裝線設立在靠近市場的地方，一方面降低可能面臨的關稅問題，二方面縮短組裝出貨的運送、搬運時間。
A：與顧客距離縮短，可達成快速的交貨，減少運送、搬運的時間。
Q：每班可使用的工作時間，哪些可以扣掉，哪一些不可扣掉?
E：判斷基準就是該時間是計畫內或是非計畫，而該時間內有改善的空間者，也不可減掉，否則等同於視為正常，而沒發現其中可改善的機會。例如：當機或換模時間，若是扣除，則這些時間將被視為合理的產能損失，而不檢討如何減少當機次數或是縮短換模時間。
A：可減掉任何計畫的休息、會議、清掃時間；不可以減掉任何非計畫的機械停止、換模或其他內部問題等的時間。
Q：節拍時間的合適範圍為何?理由何在?
A：節拍時間最好介於10~120秒，60秒為合適的指標。過短，則作業員的作業內容單調；過長，作業複雜、出錯機會高，且需花更多時間進行教育訓練，才能達到一定的熟練度。
Q：說明週期時間和節拍時間之間的關係?
A：週期時間略短於節拍時間，約為節拍時間的95%。低於太多，會造成過多的閒置；若超出，則無法滿足顧客需求。
Q：要素作業如何定義?
A：可轉移給其他人的最小單位工作。
Q：進行製程研究表分析時，為何絕不可根據既存的資料來作，而須透過仔細並重複的觀察實際的作業來收集資料
A：既有的資料，代表的是過去的經驗，狀況可能也與現場狀況不同，所以必須到現場重複的實際觀察，才可以收集到正確的資料。
Q：觀察實際作業來收集資料時，為何應聚焦於現場而不要有評論的心態?
A：應以客觀的角度來看，觀察作業的內容，找出哪些是必要的作業，而不是作業員作的好壞與否
Q：走路去取零件是「要素作業」嗎?
A：不屬於要素作業。可透過重新設計，來減少步行或是由線外人員進行。
Q：非週期性的例外作業是要素作業嗎?
A：不包含在毎個週期之中，故不屬於要素作業。
Q：進行製程研究表分析後，誰適合來主導紙上改善呢?
A：由線外人員來主導，例如班長、物流人員。
Q：合理地導入自動卸料的好處為何?
A：若上料前需停下來以便卸料，則需要額外的作業，屬於一種浪費。自動卸料可以減少此類中斷連續的情況。
Q：回答要素作業所需的實際時間為何，有哪些該避免的事項呢?
A：避免
- 使用既有的標準時間數據(為過去的經驗，不一定準確)、
- 時間與動作表(無法掌握目前現場的情況)、
- 依靠工程師在辦公室裡的時間研究數據。
Q：收集要素作業所需的實際時間時，為何要分別取得每一個要素作業的時間，而不是一個作業者實施一連串要素作業的總時間?
A：一連串的要素作業的總時間包含浪費的時間，特別是要素作業之間的等待。為避免納入浪費的時間，所以要分別取得毎一個要作業的時間。
Q：收集要素作業所需的實際時間時，測量工時的要領為何?
E：可參考講義Page.30
A：
在製程現場收集真實的時間
站在可以看見作業者手部動作的地方。
分別測量每一要素作業。
每一要素作業都要測量多次。
要測量可勝任該作業的作業者。
要將手作業時間與設備作業時間分開。
為每一要素作業挑選最短、可重複的時間。
別忘了現場禮貌。
Q：測工時若有重複收集同一個要素作業時間時，選擇的要領為何?
A：挑選最短、可重複的時間
Q：紙上改善的案例中，為何導入自動卸料裝置就可以改善21秒的作業總工時呢?
A：因為作業人員不須在旁邊等待和導入完成後自動彈出裝置，少了等待完成和卸料的時間
Q：說明做了那些改善而有下圖的變化:
A：
導入自動卸料，消除設備自動作業時，作業者在邊上的等待時間。(故要素作業工時的等待完成並取出的作業可省去)
將非週期性的彎管機上料，改成每次只為彎管機上一支料的週期性作業。
Q：作業者平衡表示如何做出來的?
A：基於自己在現場收集到的真實數據畫出作業者間的工作分配以及它與節拍時間的關係圖。
Q：作業者平衡表有何功能呢?
E：可參考講義Page.36上的說明
A：它是定量、簡單與視像的(目視化)的工具，將在設計與有效運作的單元工程的過程中，把猜測降到最低，讓團隊人員可根據事實來一起工作。
Q：下圖的作業者平衡表顯示何種改善機會呢?
A：山積圖所累積的各作業員的作業時間與節拍時間之間有很大的餘裕，可進一步利用。例如讓要素作業集中，減少生產線上的人員配置。
Q：製造程序都需要整合4M，何謂4M?
E：稱之4M原因為人、機、料、法四個字的英文開頭皆是M。人(Man，人們)、機(Machines)、料(Materials)、法(Method)。
A：人、設備、物料、方法。
Q：有效的設備週期時間具體包含哪三項呢?
A：包含了每一製品的設備週期時間、上下料時間 (設備無法運轉)、每一製品的平均換模時間 (換模時間 / 生產批量)
Q：案例中五個工作站的有效的設備週期時間是介於17~36秒，相較於節拍時間的40秒，設備產能夠嗎?我們希望的設備周期時間目標範圍在哪裡呢?
E：80%的設定是為了讓作業者下一回到設備邊，不等待設備完成其週期作業。同時也保留一些額外的能力以便對應增加的需求。
A：產能足夠，因為設備的有效週期時間低於節拍時間。
目標範圍在毎一台設備的有效週期時間低於最短節拍時間(最大生產量)的80%。
Q：如果設備不能匹配節拍時問的需求時，可以做哪一些改善呢?
A：
改善上料、啟動、下料的程序
減少設備作業本身中的浪費，以減少週期時間
將瓶頸設備使用兩台以上的設備來作業，以較短的CT來作業
設置兩個完全分隔兩地的單元工程來取代一個單元工程
在單元工程的瓶頸點上裝設兩台一樣的設備，每隔一週期時間交替的使用它
Q：如果改善之後，瓶頸工程仍然無法克服的話，那該如何呢?
E：無法克服瓶頸工程，在流動上就難以形成連續流動，那應該就回歸超市來執行拉式系統。
A：將瓶頸設備從單元工程移出，以批量的方式來運作，利用超級市場的拉式系統，來管制此被分離出設備的生產
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