前言
在國立成功大學工學院，由楊大和所開設的精實管理課程(2017年，開設於製造資訊與系統研究所，課程名稱更名為精實企業系統)當中，由中衛發展中心所製作的自行車A-Team的故事，常用於作為第一周課程的教學內容。
筆者認為將其作為開始的教材，多半是因此聯盟的特殊性。台灣自行車產業聯盟(又稱之A-Team)在這是台灣首次透過相同產業業者結盟方式，共同合作導入精實管理(原自於豐田汽車的豐田生產系統，Toyota Production
System)，使產業競爭力提升、供應鏈整合的好案例，許多產業也參考這樣的模式組成產業聯盟或透過國瑞顧問、資深經理人導入豐田生產方式。而其主要改善方式，正是透過中衛發展中心與國瑞汽車(母廠為豐田)的協助，成功地學習與導入精實改善(豐田生產系統)。故透過中衛發展中心的整理，可以了解其改善前後的成果卓著，並知曉精實管理可能帶來的成效，加深學生對此門課程的學習意願。
本文目的在於對於A-Team進行更多介紹與資料補充，並將此份課堂作業解答公布，作為複習用，也希望提供這樣的資訊，讓更多人透過台灣成功推行精實的案例，了解精實的重要性與可行性。
本文目的在於對於A-Team進行更多介紹與資料補充，並將此份課堂作業解答公布，作為複習用，也希望提供這樣的資訊，讓更多人透過台灣成功推行精實的案例，了解精實的重要性與可行性。
資料補充
詳細的A-team介紹，讀者應該可於網路上找到更多資源，故在本文中不詳加敘述。而這個成立於2003年，11家零件廠的產業聯盟，曾經是許多產業的學習目標，最終於2016年年底宣布解散，此訊息是出自BIKE europe的新聞(點此觀看，A-Team(台灣自行車產業聯盟)將解散，但合作關係不斷續，
根據新聞內容，可得知其解散原因可解讀為階段性任務已完成，將廠商將維持互動，並透過學術界支持，進行更多研究，提升產業競爭力。筆者對於解散原因有部一樣的看法，且有所耳聞，但不便於此說明。僅能說凡涉及產業間的合作、供應鏈間上下游廠商的合作，若皆是互利互惠、各蒙其利，則持續合作自然是各廠商喜聞樂見的事；倘若無以結盟方式進行，想必在溝通上需耗費更大心力去進行，才能達成過去結盟成效。
正文
課程第一份作業，透過2009年由中衛發展中心製作的A-Team影片，製作成學習單，方便讓同學了解其內容與課程的相關性。
以下Q代表Question，A代表Answer，答案僅供參考，題目順序依照影片內容出現順序。
Q：說明A-Team 成立的背景，請以產業危機、突圍機會、具體作法等面向說明。
A：
產業危機：
大陸製造成本低，造成極大衝擊，自行車產業西移。生產低價大眾化產品，難以保有產品差異化的優勢，市場會被取代。出口台數自1000萬台下降到380萬台。
突圍機會：
台灣有R&D(研發，Research &
Development)人才,製造實力強，但是欠缺整合研發沒有具體方向，製造方面沒有系統化努力。
具體作法：
國瑞與中衛發展中心的指導，邀請美利達，一起成立A-Team共同開發來努力。
以產品差異的優勢(產品差異化) 經營型態 設計方法 生產方式 產銷結構做改變。
Q：說明A-Team 組成的過程，請以三大主軸和五大機能說明。
A：
三大主軸 ：
- 協同管理改→現場的改善(TPS)
- 協同創新開發(協同研發)→共同建立偕同研發的機制
- 共同行銷→建立品牌
五大機能：
- 快速回覆
- 品牌行銷
- 售後服務與品質保證
- E化
- 共同開發
Q：依前國瑞總經理橫濱孝志的說明，TPS的理念為何?
A：
庫存為首惡 物料在生產線順暢不停滯的流動，製品轉換成金錢
不囤積沒有必要的東西、不生產不需要的產品會讓資金睡著，空間也一樣。
。
Q：簡述執行過程的具體作法。
TPS教育訓練課程，教導TPS的內涵。
安排到績優的國瑞協力廠參訪，見證TPS運作場場景和成效。主管到日本豐田參訪，勾勒未來願景，強化參與和支持活動的決心。
現地現物指導，活動小組報告，TPS顧問提出質疑，再到現場觀看指導。
半年一期成果發表，互相學習。
Q：簡要說明影片中的改善案例: (i)工程內 (ii)工程間 (iii)工廠間，實際做了甚麼改善。
A：
工程內：
改善1: 輸送帶改為一個流生產OPF (One Piece Flow)
的站立作業，減少無效的工作動作，作業平衡、容易看容易改善。生產力提升15%、中間庫存降2000台、作業面積減少40%。
改善2: 少人化與一人完結工程，U-Line OPF作業，小線可以少量多樣→對應多樣市場變化，獨立作業效率高。生產力提升25%、作業面積減少57%。
工程間：
改善1: 工程間店面使前後工程連動依序生產
限定庫存數量，後順序後補充生產(前工作者依照後面需求生產)
，店面涉水位警告燈號 自動搬運通知。生產力提升20%、作業面積減少280平方公尺、作業時間減少1.8天。
改善2: 店面設立使發泡可分線生產
生產順序供應物料(作業變簡單) 方便拿取作業效率高
小容量後補充工料。限量庫存不缺料空格。生產力提升10%、作業面積減少35%、製成時間降低2天、模具空格由600降至50個。
工廠間：
改善前: 製程時間長，生產時間不一，無節奏(變動頻率高、以庫存對應)。庫存多，交貨期長。
改善後: 製程時間縮短工程間庫存減少，改善物流與情報流(每天下單)雙方遵守，不變更。
達交率和客戶滿意度提高
供應商符合1-1-10(前7-1-14後1-1-10)，每天下單、每天交貨、今天下單後10天交貨。交期從原先的30天降至14天。
Q：巨大劉金標董事長對A-Team的改善做了甚麼小結?
A：
成功建立品牌，真正改善的效益是使每一位員工都能變聰明。
結語
A-Team作為產業結盟的成功典範，藉由豐田生產方式的導入，對於供應鏈上下游皆有顯著改善，其精神與作法值得效法。而詳細作法，透過中衛發展中心所出版的一系列書籍與本門課程的講義、教材，皆能學習到相關知識甚至是更深入的實務作法。正如學習單內所回答的，前國瑞總經理橫濱孝志所述：”視庫存為首惡”，透過此一概念，逐步消彌浪費，提升產業附加價值，是能放諸各個產業皆能推行的，透過後續學習價值流圖、建構連續流、平準流、精實物流等單元，才能學習到精實管理的精實與實務操作的具體做法。
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