更新啟事:
2019/02/06(農曆年初二) 完成更新。更新內容主要為8張圖片重新繪製，並添加浮水印而加入參考文獻的出處。如果有興趣深入研究者，可以參考該文獻。
本學期會以精實管理做為主要筆記更新目標，預習重點及其解答將整理在本部落格。若需要原始Word檔案，則並告知基本資料姓名、系級來信到我的個人信箱(ching93011@gmail.com)即可索取。
另外從本期開始，文章自體將調整成 微軟正黑體 讓讀者閱讀體驗變得更好，過去文章也會盡量做更新。本章節重點將聚焦於價值流圖(Value stream mapping，VSM)的實作，而計算重點則在於庫存生產時間、節拍時間計算與最大換模次數的計算，大家針對以上部分進行計算練習，其餘接為理解與背誦之細節。
內文：
Q：精實行動計畫的5 個要點為何?
A：
找到精實變革管理人
取得精實化知識
利用危機來找到轉型的槓桿
畫出公司的價值流圖
從重要且能見度高的活動盡快著手
Q：如何選擇產品系列?
A：利用產品族矩陣上的製程，選擇製程、步驟相似的產品做為一產品系列，並清楚記錄所選擇的產品系列，包括哪些不同的完成品種類，顧客需求與需求頻率。
Q：為何需要一位價值流經理?
A：了解整個產品系列價值流，並推動其改善，具有領導能力的人。價值流經理能夠跨越價值流中不同部門之障礙，負責促進其改變的人。
Q：管理階層和改善細節(流動vs 工程)程度之間的關係為何? [依下圖解釋管理階層和改善細節(流動相對工程)程度之間的關係。]
A：
縱軸由上至下為高階管理者與生產的第一線，代表不同的管理階層由位階高至低排列；橫軸為聚焦的事物，越偏右代表示越靠近工程細節的改善，故多為基層員工投入比例較高；越偏左邊則為管理內容較為廣泛，高階管理者投入比例較高。
Q：繪圖要訣為何?
E：可參考講義第12頁
A：
- 沿著物與情報流的路徑觀察，要不斷收集當前狀態之情報
- 首先從出口到入口的價值流，快速瀏覽整個流程和各個工程，然後再回頭收集每個工程的詳細情報
- 由出口端開始，朝價值流的上游追溯
- 親自帶著碼表至事發地點了解與量測它
- 獨立完成整個價值流圖的繪製
- 用A3紙以鉛筆手工繪圖
Q：繪製價值流圖的練習，要依據講義實際演練。
E：僅提供圖例說明
Q：繪製價值流圖的練習，要依據講義實際演練，劃出完整的現況圖。
Q：EPE-X
是甚麼意思?
A：每X生產一次，用於衡量產品批量大小。EPE=2週，代表每一次生產會供應兩個禮拜的市場需求量。
Q:說明週期時間（Cycle Time, C/T）、增加價值時間（Value Creating Time,
VCT）、和前置時間（Lead Time, L/T）。它們的相對大小為何?
A：
週期時間Cycle Time:每隔多久可生產一個產品的時間。
增加價值時間Value Creating Time:將顧客願意付費的要素轉換於產品時所花的時間。
前置時間Lead Time:一個零件走完所有工程或價值流所花的時間。
相對大小通常為：VCT < C/T< L/T
Q:何謂「製造過多」的浪費?
A：
生產的數量大於需求的數量就是製造過多的浪費。
Q：何謂「節拍時間」?
A：用什麼樣的速度來製造一個零件，目的是配和販賣的速度以符合顧客的需求。
每班可用的定時稼動時間/每班顧客需求量
Q：何謂「連續流動」? 其執行上的困難點為何?
A：指每生產完一件產品，就立即傳到下一工程，在工程之間沒有停滯。
執行困難點為每個工程的能力要平衡才不會造成等待，設備運作也必須很穩定，才不會因為設備故障產生停滯。
Q：「超級市場」的功能為何? 請舉例說明，講義中有 3 個例子。
A：
在連續流無法向上游擴展時，使用超級市場(或暫存區)來控制生產。
- 有些工程設計的週期時間太長或太短。
- 有些工程間的距離太遠，如：外包商
- 有些工程前置時間太長或是可靠度低(當機機會高)，無法連續流動直接與其他工程相連。
Q：請說明下圖的運作流程。請以下游工程及上游工程的角色來說明。
A：
當下游工程需要物料時，會利用領取看板至超級市場領取所需的數量，而前工程會依據被領取的數量換為生產看板送至前工程加工所需加工的數量，在將完成品送至超級市場。
Q：請說明「基準節拍工程」的運作流程。
E：參考課程講義第36頁
A：將生產計劃下達給從出口到入口價值流中的一個點，此點稱作為基準節拍工程，從基準節拍工程到完成品之間必須是連續流動的，在基準節拍工程的下游不能再使用超級市場或拉動系統。
Q：為何基準節拍工程到完成品之間必須是連續流動?
A：基礎節拍工程後若非連續流動，則會發生物料停滯，將造成無法滿足顧客訂單需求量。
在基準節拍工程的下游不能再用超級市場或拉動系統。因此基準節拍工程以下是在價值流中最下游的連續流動。由於基準節拍工程下游基本上已經不在做控制，所以必須要能連續流動
Q：請說明「產品平準化生產」的運作流程。
A：在基準節拍工程要平均分配各種的生產時間，對基礎節拍工程有規律地下一定份量的工作(50~60分鐘工作量)，且在同一時間取走等量成品。
Q：為何「平準化生產」可以用較短的前置時間對不同的顧客需求作出反應、上游超級市場庫存可以減少、和完成品庫存可以減少?
A：根據顧客需求平準生產各種類產品，避免大批量生產，有節奏的領取與製造，使超市庫存與完成品庫存皆可因此降低。
Q：舉例說明「有節奏的領取」的使用時機?
E：本題於講義上無可參考之解釋。
A：
對基準節拍工程有規律地下達一定分量的工作(通常藉由5-60分鐘的工作量)，且在同一時間取走等量的成品時。以容器的倍數為單位，作為使用的時間點。
對基準節拍工程有規律地下達一定分量的工作(通常藉由5-60分鐘的工作量)，且在同一時間取走等量的成品時。以容器的倍數為單位，作為使用的時間點。
Q：：請說明「負荷平準化箱（Heijunka Post）」的使用時機及運作流程。
A：在產品平準化生產的前提下，可透過負荷平準化箱此工具的協助，可實施有節奏的領取。看板盒每一間隔有一列，縱列代表不同的時間順序，橫列代表不同的產品或工程。依照時間取走看板，並轉交給基準節拍工程，領取完成品送至超級市場或出貨場。
Q：請說明下圖的運作流程，請從「負荷平準化箱（Heijunka Post）」為起點來說明。
A：依照排定好的時間將看板送至基準節拍工程生產，在領取上一個間隔的完成品送至超級市場或出貨場，在依時間取下當間隔的看板送至負荷平準化箱，再拿取下一間隔的看板至基準節拍工程生產，依此步驟循環。
Q：對於生產批量的決策，批量小的優點為何? 困難為何?
A：生產批量小，代表越有能力可以因應顧客需求的波動，也可以降低庫存。
生產批量小，代表所需換模的次數越多，如果本身換模時間太長就會造成花費太多時間在換模作業上，必須要先降低換模時間來因應換模次數的增加。
Q：對於生產批量的決策，對基準節拍工程和其上游工程的要求有何差異?
A：基準節拍工程上游的製造工程，應開發每天可製造所有種類零件的能力；基準節拍工程經由減少換模時間、採取小批量生產，可對下游需求變化更快地做出反應。
Q：如果你一天有 16 個小時的稼動時間，每日的需求量為 1044 件，週期時間為每件 4 秒， 設備可動率為 80%，如果目前的換模時間是 15 分鐘，那麼一天最多能進行幾次換模。
A：
稼動時間=16(小時)=16*3600(秒)=57600(秒)
考慮可動率的生產時間=每天的必要數X週期時間/可動率%=1044(件)*4(秒/件)/0.8
=5220(秒)
換模可使用的時間=57600-5220=52380(秒)
一天最高換模次數=floor(52380/900)=floor(58.2)=58(次)
(備註)不足的時間，無法進行一次的換模，故以無條件捨去取整。
Q：為何阿克米案例中不將「沖壓工程」列入連續流的設計呢?
A：因為沖壓工程的週期時間太短，如果列入連續流的設計中，會因延長其週期時間而降低了沖壓機的利用率，而需為了其他產品購買新的沖壓機。
Q：如何決定節拍時間? 另外，設備故障、換模時間，或者生產不良品時間包含在節拍時間內嗎?
A：每班定時稼動時間除以每班顧客的需求量即為節拍時間。設備故障、換模時間，或者生產不良品時間包含在節拍時不包含在內。
Q：阿克米案例為何要有 2 天的完成品超級市場?
A：因為無法確認未來會有多少改善，因此在剛開始時選擇了使用兩天的庫存，未來再藉由改善，改變成生產後直接交付出貨的方式。
Q：為何下圖中的上方方案是阿克米目前的選項?
A：因為目前阿克米的送貨方式示一天一次，而非生產一批就送一次，所以必須建立超級市場情報的生產模式來對裝配發出生產計劃。
Q：為何不從沖壓工程開始設計為連續流動呢?
E：週期時間很短(1秒)若延長至節拍時間(60秒)，則降低了沖壓機的利用率，可能需位其他產品系列購買新的沖壓機。
A：因為沖壓工程的週期時間很短(1秒)，換模時間很長，所以不列入連續流動的設計中。
Q：說明單元工程的形成。包含哪幾個工程，理由何在?
A：單元工程包含焊接1、焊接2、裝配1及裝配2工程，因為4個工程的時間較接近節拍時間，所以將4個工程緊密靠在一起，以單元工程布置的形式，讓產品可以直接傳遞到下個工程。
Q：下圖的作業理論上需要幾個人力呢? 假設人力數可以不必是整數。
E：由於沖壓週期時間過短，顧不納入連續流設計中。將4個工程(焊接1.2、裝配1.2)的作業時間加總，得到39+46+62+40=187(秒)。目前所設節拍時間60秒，故將工作進行分配，理論上需要187/60=3.12(人)
A：3.12
(人)
Q：繪製價值流圖的練習，劃出未來圖之部分視圖。
E：根據課程講義進行練習。
Q：沖壓工程目前的批量是多少呢? 理由是甚麼?
A：目前批量為600件左轉向與320件右轉向。因為換模需要1小時的時間，若僅生產60件，則不切實際，故使用信號看板來做驅動。
Q：關於未來圖的設計，阿克米如何管理鋼板原料? 使用拉式系統嗎?
A：設計超級市場，於每一鋼卷附上內部使用的領取看板，每卷用完時將看板送到工廠的生產管理部門。生產管理部門可依照實際用量來訂購鋼卷。屬使用拉式系統。
Q：阿克米有增加鋼板原料的供應送貨頻率嗎? 以甚麼方式來達成。最後維持多少存貨量呢?
A：有增加供應送貨頻率，從原先每周二次，更改為每日一次。供應商建立如同送牛奶的方式，將顧客連接成一條運輸路線，可為工廠提供所需數量的鋼卷。最終，存貨量維持在2天。
Q：基準節拍工程是甚麼? 未來圖是將基準節拍工程定在哪個工程?
A：下達生產計劃的工作站，此站之後至完成品皆為連續流動。未來圖訂定於焊接裝配單元工程。
Q：為什麼平準化箱的看板間隔是20 分鐘呢?
E：平準化箱為實施有節奏領取的工具，而其需根據需求與頻率計算出間隔時間。
A：需求為每次一箱，每箱20個。從焊接裝配單元工程的節拍時間為60秒，以60秒乘上20個，故可算出20分鐘。
Q：繪製價值流圖的練習，要依據講義實際演練，劃出未來圖。
E：僅提供課程影片中之截圖給各位參考。
Q：未來圖中的閃光爆破記號代表甚麼呢? 未來圖有哪些爆破記號?
A：閃光爆破記號是在圖中引起人加注意，代表未來要改善的各項目。
減少沖壓工程的換模時間(換模改善)
焊接的換模改善
焊接機2的可動率改善
全工作時間165秒的改善
Q：未來圖分割成那些改善迴路呢? 具體做甚麼改善呢?
A：分為供應商迴路、基準節拍工程迴路、工程迴路
基準節拍工程迴路
焊接到裝配單元工程連續流動
改善作業使總週期時間降低到168秒或更低
減少或消除更換焊接夾具的時間
焊接工程2可動率提高到100%
建立拉動系統的完成品超級市場
規劃超級場合工程間物流的搬運動線
沖壓迴路
建立拉動系統超級市場，不需要沖壓的生產計劃
生產批量降到300件(左)和160件(右)
換模時間降低到10分鐘以下
鋼卷供應迴路
建立存放鋼卷的拉動系統超級市場
每天交進鋼卷
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